Ближайшее событие















ТЕОРИЯ СЕРВИСА И МЕТОДОЛОГИЯ

ТЕОРИЯ СЕРВИСА и МЕТОДОЛОГИЯ

Качество сервиса может стать конкурентным преимуществом, а может стать причиной «исхода» клиентов, жалоб и разочарований. На прямой вопрос «Что такое сервис?» сложно получить конкретный ответ. «Ну, это атмосфера, вежливость обслуживания, а еще ассортимент, и чистота, скорость и удобное время работы» — говорят клиенты.

Из-за «неосязаемости» сервиса многие компании не могут поставить целей по сервису, оценить результат – и иногда идут вразрез с ожиданиями своих клиентов. Эта несогласованность приводит к оттоку клиентов, падению продаж и росту жалоб.

Сервис должен иметь определение и основу. Мы определяем качество сервиса в широком и узком значении.

CUSTOMER EXPERIENCE (клиентский опыт)

или сервис в широком значении

это все аспекты контакта клиента з бизнесом, на протяжении всей истории отношений. В такой истории жизни клиента и компании ценно все: рациональные, эмоциональные, физические и даже духовные аспекты контакта, напр., цена продукта, вежливость сотрудников, внешний вид и эстетика локации, сила бренда, экологичность, доверие и общие ценности.

Наиболее популярным инструментом исследования качества сервиса является модель SERVQUAL , опубликованная впервые в 1988 году в работе академических исследователей A.Parasurman, Valarie Zeithaml, Leonard L. Berry. Ученые описывают качественный сервис как разницу между ожиданием от сервиса и реальным обслуживанием по формуле

где SQ качество сервиса, P восприятие потребителя, E ожидания потребителя

Все аспекты ожидания и восприятия сервиса укладываются в 5 главных элементов:
Модель SERVQUAL (RATER)
  • 1

    Reliability. Надежность.

    Бизнес выполняет обещанное в указанные сроки

  • 2

    Assurance. Способность обеспечить.

    Сотрудники знающие и вежливые, способны обслужить и вселяют доверие

  • 3

    Tangibles

    Физические параметры и материальные активы

  • 4

    Empathy. Эмпатия, человечность, удобство

    Бизнес проявляет заботу и индивидуальное внимание ывчивость, готовность откликнуться на проблему, др.

  • 5

    Responsiveness. Отзывчивость

    Бизнес готов помогать и быстро обслуживать, отзывчив

  • Базовые атрибуты сервиса в розничных локациях
  • Качество товара или услуги, ассортимент

  • Работа и поведение персонала

  • Скорость обслуживания (время обслуживания, наличие очереди и др.)

  • Чистота помещения и опрятность сотрудников

  • Акции и программы лояльности

  • Наличие дополнительных услуг

  • Наличие дополнительных услуг

  • Наличие дополнительных услуг

  • *Список должен быть расширен в зависимости от бизнеса и специфики
СВЯЗЬ КАЧЕСТВЕННОГО СЕРВИСА И ЛОЯЛЬНОСТИ

Недостаточно знать, из чего состоит сервис. Важно также оценить влияние каждого атрибута на поведенческую и транзакционную лояльность потребителя. Наиболее интересную модель ранжирования атрибутов предложил Нориаки Кано (Noriaki Kano). Каждый атрибут сервиса, от чистоты до эмпатии персонала, должен получить свой МАРКЕР, свое влияние на решение клиента приходить чаще и покупать больше. Исследование проводится методом экспертного интервью, и на выходе все атрибуты сервиса делятся на группы: НЕОБХОДИМЫЕ атрибуты, ЛИНЕЙНЫЕ, ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫЕ или БЕЗРАЗЛИЧНЫЕ. Опираясь на эти группы, компании фокусируют усилия на значимых для потребителя аспектах сервиса.

Группы атрибутов сервиса и их влияние на лояльность потребителя
  • 1

    Необходимые, гигиенические (must-be).
    Их наличие не заметно, их отсутствие разрушительно для сервиса.

    Пример: чистота помещения, санузлов, оборудования

  • 2

    Линейные (one-dimensional): чем больше, тем лучше для Клиента.

    Пример:чистота помещения, санузлов, оборудования

  • 3

    Линейные (one-dimensional): чем больше, тем лучше для Клиента.

    Пример: Физические параметры и материальные активы

  • 4

    Привлекательные (attractive): WOW. Клиент не ожидает, но получает!

    Пример: иногда – внимательное и персональное обслуживание постоянных клиентов, подарки от компании и др.

CUSTOMER Service,
или Cервис в узком значении

это человеческий контакт клиентеа и сотрудника. Именно такой контакт является пиком обслуживания и от него зависит результат локации и бизнеса, именно о нем эмоционально говорят клиенты и сотрудники, именно он замеряется в Mystery Shopping и Net Promoter Score.

это человеческий контакт клиентеа и сотрудника. Именно такой контакт является пиком обслуживания и от него зависит результат локации и бизнеса, именно о нем эмоционально говорят клиенты и сотрудники, именно он замеряется в Mystery Shopping и Net Promoter Score.

Но лучшие компании всегда имеют Стандарты сервиса (свод сервисных требований, правила дорожного движения, сервисная конституция). В них содержатся требования и рекомендации по поведению с клиентом, приведены примеры отличного сервиса, фразы, советы, опыт лучших сотрудников. Благодаря таким правилам недовольных клиентов меньше, и есть шанс построить высокий и стабильный сервис во всех локациях компании, вне зависимости от количества сотрудников, их различных взглядов и черт.

Обеспечить высокий и стабильный сервис может регулярный качественный сервис менеджмент.

МОДЕЛЬ СЕРВИС МЕНЕДЖМЕНТА
The Customer Service Machine / Машина сервиса

В 2006году нами была создана первая эмпирическая модель сервис менеджмента. В ее основу лег практический опыт работы с 50-ю компаниями по созданию стандартов, программ контроля (от аттестаций персонала до Mystery Shopping), изменения систем мотивации. С 2009 года модель проходила апробацию в России, Украине, Казахстане, Белоруси.

В 2016 году на основе 500+ кейсов компаний (клиенты холдинга 4service Group) модель «Машина сервиса» была окончательно завершена и разработана учебная программа в On-line и аудиторном формате.

Модель «Машина сервиса» состоит из 5 ключевых частей/модулей, каждый из которых обязателен, необходим, критичен.

  • Под сервисом в узком значении часто понимают:
  • приветствие и прощание

  • выяснение потребности клиента

  • консультирование и ответы на вопросы

  • работу с возражениями

  • оформление сделки и документации

  • организацию доставки и сопровождения

  • в особых случаях – работу с жалобами, претензиями, возвратами

ЧАСТЬ 1.
ЦЕНТР ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА СЕРВИС В КОМПАНИИ

Центр ответственности – это фундамент, ось, на которой держатся все процессы по сервис менеджменту в организации. Центр ответственности должен быть многоликим: он представлен законодательной и исполнительной веткой власти. Сервисные законодатели – это департаменты персонала, маркетинга и управления бизнесом (операционный), или отдельный специалист. Они отвечают за создание стандартов, их контроль, связь с клиентом и сотрудником и др.

Но сервисный президент, исполнительная власть – это ТОП менеджер (ставит цели и мотивирует) и его «наместник на местах», руководитель локации, без которого все послания сверху останутся на бумаге.

ЧАСТЬ 2.
СТАНДАРТЫ
СЕРВИСА

Стандарты сервиса необходимы как правила дорожного движения, в них должны быть зафиксированы все базовые требования к сервису, для всех точек контакта с клиентом.

Лучшие стандарты создаются по принципу 360 градусов, т.е. в них учтены мнения клиентов, сотрудников, менеджеров, экспертов, конкурентов. Стандарт может содержать требования и рекомендации, скрипты и цитаты сотрудников и клиентов, подсказки. А еще – быть ярким, простым и интересным для сотрудников.

Напр., в форме комикса, аудиокниги, видеоролика, набора карточек и др.

ЧАСТЬ 3.
СТАНДАРТЫ
СЕРВИСА

Все процессы работы с персоналом, от подбора и адаптации до обучения, оценки и мотивации, должны быть пронизаны сервисной составляющей.

Сервис как базовый элемент, как соль, должен присутствовать во всех процессах работы с человеческими ресурсами. Вершиной данной работы должна стать корпоративная культура сервиса с мощной системой коммуникаций с персоналом о сервисе.

Сервис как базовый элемент, как соль, должен присутствовать во всех процессах работы с человеческими ресурсами. Вершиной данной работы должна стать корпоративная культура сервиса с мощной системой коммуникаций с персоналом о сервисе.

ЧАСТЬ 4.
ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ СЕРВИСА.

.Комплексная оценка и регулярный контроль сервиса – обязательное условие. То, что не измеряется – не улучшается. При оценке сервиса необходимо использовать комплекс количественных и качественных исследований.

Также важно – работать над интегральным (комплексным) показателем по сервису, учитывающим несколько инструментов замера. Интегральный показатель целесообразно сопоставлять с маркетинговыми, финансовыми, HR ключевыми показателями (KPI), для оценки эффективности инвестиций в сервис

ЧАСТЬ 5.
ЦИКЛИЧНОСТЬ СЕРВИСА.

Если система сервис менеджмента построена (внутренние шестеренки модели), не обязательно она заработает. Только регулярное управление от 6 месяцев и выше может принести улучшение качества сервиса.

Цикличность сервиса работает на 4-х и более уровнях: нужно циклично планировать (цель-план-итоги-новая цель), регулярно проводить сервисные мероприятия (неделя-квартал-год), вовлекать все уровни персонала (фронт-офис, менеджмент, центр-офис), работать индивидуально и коллективно.

Такая настойчивость и последовательность позволяет раскрутить моховик сервиса в полную силу и уже через 6-9 месяцев начать получать результаты и выгоды от сервиса

ТЕСТ
есть ли
сервис В вашей
компании?

Пройдите диагностику: у вашей компании есть необходимое для высокого и стабильного сервиса? Все ли процессы работают верно? Узнайте свои сильные стороны – и зоны развития.

ПРОЙТИ ТЕСТ