Ближайшее событие















СВЯЗЬ HR-ПРОЦЕССОВ И КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ: ВНЕДРИТЬСЯ В СЕРВИС-ДНК. ШАГ №3

ГЕН СЕРВИС-МЕНЕДЖМЕНТА

HR-процессы – это третий элемент системы сервис-менеджмента.

В него входят все составляющие жизни сотрудников в организации – от подбора персонала до его увольнения или перевода на другую должность, от его адаптации до аттестации, системы материальной и нематериальной мотивации. Очевидно, что без обученного персонала и их качественной работы сервис обеспечить невозможно. Поэтому при построении системы сервис менеджментам важно провести аудит каждого HR-процесса. Ген сервис-менеджмента должен быть внедрен в ДНК организации, в структуру всех HR-процессов. Сервисом должен быть позитивно заражен каждый этап работы персонала.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Многие компании делают акцент на обучении персонала, но стоит отметить, что иногда хорошему сервису сложно научить без базовой подготовки. Существует два типа компаний – те, которые стремятся переобучить персонал, и те, которые делают ставку на поиск новых сотрудников, уже обладающих базовыми необходимыми навыками общения с клиентами. И первая, и вторая модель имеют право на жизнь.

Например, в супермаркетах, на автозаправочных станциях либо в масс-маркетах розничных продаж абсолютно уместно брать на работу всех, обучая минимальным навыкам коммуникации. Однако компаниям, которые работают с аудиторией  «средний класс+» (банковский сервис, страховые услуги и т.п.) недостаточно коротких тренингов. Здесь необходимо, чтобы персонал обладал развитыми навыками коммуникации «на входе», т.к. например вежливость и  хорошую речь невозможно сформировать в процессе короткого обучения. Дружелюбие, коммуникабельность, эмпатия формируются в процессе воспитания, образования, всей жизни потенциального сотрудника. Именно поэтому с высокими целями по сервису предпочитают брать уже подготовленных сотрудников, внедряют «сервис-фильтр» на этапе подбора персонала. В Казахстане в последнее время популярна практика хедхантинга: HR сотрудники посещают розничные магазины конкурентов и понравившихся сотрудников переманивают в свою компанию.

 

Некоторые компании для отбора сервисного персонала выбирают формат кастинга, предлагают кандидатам творческие или ролевые задания, где нужно продемонстрировать дружелюбие, расположенность, эмпатию, умение быстро устанавливать контакт.  Еще одна интересная методика – это использование ассессмент-центра, где комиссия либо HR-менеджер оценивает кандидата не только на соответствие профессиональным требованиям, но и на соответствие сервис-критериям.

Риск: если при подборе сотрудников сделать акцент на опыте, компетентности и игнорировать сервис фильтр, можно сформировать команду, которая не умеет, не может и не хочет обслуживать. Это особенно важно при открытии новых локаций. В результате это подорвет сервис во всей сети, приведет к снижению лояльности в позже – к потерям в продаже.

Другим риском является потеря времени на попытки переучить сотрудников, сформировать сервисную культуру в невозможных условиях. Именно потому «брать на входе» единомышленников, даже среди продавцов и кассиров, важно – это инвестиция в будущий сервис и успех.

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Второй этап работы с персоналом – адаптация новичка на рабочем месте. Задача данного этапа для сервисной организации – погрузить новичка в сервисную культуру с первых дней работы. Например,  некоторые компании Казахстана проводят тренинги для новичков, где руководители или тренеры презентуют ценности компании и озвучивают главные требования по сервису.

Мультинациональные компании, у которых стандартизирована адаптация и охватывает сотни новых сотрудников, используют видео фильмы и ролики на разные темы: от истории компании и развития сервисной культуры, до корпоративных легенд, примеров работы с клиентами, сценариев обслуживания и выхода из конфликтных ситуаций.

Еще один действенный способ сервисной адаптации – прикрепление наставника, который в персональном порядке объяснит правила обслуживания клиента, законы, которые нужно соблюдать, а чего нужно избегать. Сотрудника знакомят со стандартами обслуживания в компании и по окончании испытательного срока он должен сдать экзамен на их знание.

Риск: новый сотрудник может «навредить» работе коллег, поскольку он еще не усвоил все принципы сервиса. Клиенту все равно, кто его обслуживает: стажер или опытный сотрудник. Поэтому так важно правильно выстроить план сервисной адаптации, а иногда – не допускать новичков до окончания обучения к обслуживанию клиентов.

Например, в сети магазинов электроники  «Технодом» практикуются так называемые субботники, на места работников розницы встает ТОП менеджмент и президент компании которые наглядно демонстрируют сотрудникам важность клиентоориентированности. Такие мероприятия положительно отображаются на работе существующих сотрудников и дают ценный пример новичкам.

 

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Самый главный HR-процесс, который напрямую связан с сервисом, это обучение персонала.

Наиболее популярной и действенной формой обучения являются тренинги персонала. Большинство розничных компаний и банков Казахстана проводили такое обучение, с помощью внешних или внутренних тренеров. Но к сожалению тренинг по сервису часто идентичен тренингу продаж. Отчасти это верно, поскольку тренинг продаж предполагает установление контакта, презентацию товара, работу с возражениями, переход к продаже, завершение диалога и дальнейшее сопровождение. Но понятие сервиса шире, включает в себя много составляющих, в частности чистоту, скорость сервиса, опрятный внешний вид, конфиденциальность сделок, работу с постоянными клиентами, умение ответить на жалобу, высокую компетентность сотрудников и др.

Потому для эффективного обучения сотрудников крупные и средние компании Восточной Европы и Азии организуют корпоративные университеты с комплексным использованием разных инструментов обучения. Напр., для изучения правил обслуживания подойдет самостоятельное изучение с обсуждением в рабочих коллективах, для поиска изюминок сервиса хороши мозговые штурмы, для работы со сложными ситуациями подходят наставники и тьюторы (они в течение месяца могут проводить обучение на рабочих местах с сопровождением), активно используются видео и аудио материалы по обучению, напр., учебный фильм. А для команды менеджеров и Топ менеджеров приглашают внешних консультантов и тренеров, для стратегического сервисного планирования, модерации рабочих групп, обучения навыкам управления и оценки связи сервиса с другими KPI организации

В одной обувной компании регулярно лучшие сотрудники принимают участие в сьемках фильмов о технологиях производства обуви, материалах и особенностях ухода. После такого опыта компетентность сотрудников очень высока, а их коллеги с удовольствием смотрят материал «из первых уст».

Риски: если в компании высокая текучесть персонала, то проведения только тренингов не достаточно и не эффективно: обученные сотрудники будут уходить, а для подготовки новых будет не хватать времени. Поэтому чем больше и динамичнее компания, тем важнее создавать систему обучения с помощью различных инструментов (видео и аудио материалы, самостоятельное обучение, прописанные инструкции) и формировать в каждой локации, в каждом регионе центр знаний, наставников. Также крайне важно проводить обучение на постоянной основе, минимум раз в 6 месяцев, по системе «рефрешмент» — освежение знаний.

В одной ресторанной сети внедрялись стандарты обслуживания. В компании был один внутренний тренер, но на 50 локаций этого было недостаточно. Было принято решение, что тренер будет обучать директоров локаций, а они в свою очередь по «каскаду» передавать знания дальше. Каждый директор локации предоставлял персоналу своего ресторана обучающие материалы – деловые комиксы и аудио-книги с рекомендациями. А через неделю в каждой локации проводились встречи, с обсуждением и  ролевыми играми. Через месяц в сети была проведена аттестация всех сотрудников на знание стандартов, которую позитивно сдали 90% сотрудников, остальным было организовано дополнительное обучение и шанс сдать повторно.  Однако эта ресторанная сеть имела высокую текучесть кадров (более 200% в год плюс сезонные сотрудники), поэтому было решено сделать акцент на обучении директоров локаций и наставников, а для рядового персонала проводить тренинги каждые полгода. Региональный тренер посещал локации каждый квартал, поддерживая директоров и наставников.

Если обучение сервису будет построено на регулярной основе, то этот процесс гарантированно будет работать на выполнение сервисной стратегии компании.

ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ СОТРУДНИКОВ

Сервис может и должен быть критерием, по которому сотрудника в сервисной компании можно повышать и развивать. Но для начала необходимо провести оценку и аттестацию персонала.

В большинстве лучших компаний сервис как KPI включен в систему оценивания персонала. Оценка происходит по нескольким критериям: тестирование на знание стандартов обслуживания, ролевые задания, получение оценки от руководителя по методу «360». Параллельно используются объективные оценки: отзывы клиентов, NPS, опросы сотрудников, анкеты Mystery Shopping.

То, что не оценивается, не улучшается. Если в компании внедряется система сервис менеджмента, оценка сотрудников по сервису должна стать основной составляющей

ОСНОВНЫЕ 2 риска: Оценка проводится формальными методами и по формальным требованиям, напр., проводится раз в год экзамен на знание товара и стандартов.  Такая оценка не дает информации о реальной работе сотрудника, не создает для него плана развития, не работает на результат. В оценку необходимо добавить мнение руководителя, клиентов, оценку навыков и др.

Второй риск – необъективная оценка. Типичная ошибка – оценивать сервис только по результатам Mystery Shopping или мнения руководителя. Это приводит к сопротивлению персонала и ухудшению сервиса. Оценку нужно проводить комплексно,  тогда на ее основе можно строить мотивационные системы и карьерное продвижение.

СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

Согласно исследованиям Центра сервис менеджмента, более 70% компаний используют материальное поощрение за сервис, и столько же – применяют нематериальные стимулы. Однако не всегда такая мотивация приводит к качественному улучшению сервиса, хотя может дорого стоить компании.

На примере более чем 300 компаний Восточной Европы и Азии с 2003 года было замечено, что на начальном этапе работы компании с качественным сервисом лучше использовать приемы нематериальной мотивации. С одной стороны это экономит Фонд оплаты труда, что ценно для любой компании, а с другой – создает позитивную атмосферу для персонала, положительный эмоциональный заряд. Сервис нельзя строить по принципу «улыбайся, а иначе мы тебя накажем». Натянутая улыбка и страх быть наказанным будет транслироваться клиенту.

В розничных компаниях хорошо работают конкурсы на лучшего сотрудника или лучшую локацию по сервису, корпоративные мероприятия, бонусы на обучение, система внутренней валюты, когда сотрудники могут получать внутренние денежные единицы за хорошую работу с возможностью их обмена на призы.  Успешный кейс был реализован в казахстанской сети АЗС Sinooil: за выполнение определенных стандартов сотрудников автозаправок поощряли в конце рабочего дня. Позитивный и мгновенное поощрение было отлично встречено на местах и дало прирост по сервису

 

Самым важным в построении системы нематериальной мотивации является выбор правильного стимула для сотрудников.

Особенности нематериального стимулирования:

— яркое и регулярное освещение нематериальной мотивации во всех каналах общения с персоналом: внутренние СМИ, собрания, рассылка, публичные награждения

— стимул должен быть интересным для сотрудников. Для этого лучшие компании часто проводят опросы сотрудников. Напр., в одном банке сотрудникам молодым девушкам было интересно сняться в рекламном ролике, в другой сети АЗС заправщики мечтали о брендовых блайзерах

— система должна быть простой и понятной, и должна действовать стабильно, годами. Тогда у каждого сотрудника появляется шанс получить приз, выиграть соревнование

Уже через полгода год после стабильной работы нематериальной системы мотивации приходит время «платить за сервис». Вводить материальное/денежное стимулирование нужно осторожно, апробируя новую систему на типичных локациях, и только потом распространяя на всю сеть

Требования к системе материальной мотивации  за сервис:

— размер доплаты или бонуса должен быть пропорционален должности и ответственности сотрудника. Напр., руководитель локации может получать до 10% доплаты за высокий сервис, региональный руководитель – 12-15%, а рядовой персонал – небольшое поощрение за достижение цели локации по сервису или коллективный бонус

— каждый сотрудник должен понимать принцип начисления бонуса, система должна быть простой, стабильной, понятной для всех. Сложные формулы создают недоверие и не мотивируют

— материально нужно поощрять лучших по комплексным показателям. Недостаточно получить отличный отзыв от одного клиента или одну высокую оценку Тайного покупателя. Сервис нужно мерять комплексно и платить за совокупный показатель

В розничной сети по продаже мобильных телефонов и аксессуаров внедряли систему бонусов за высокий сервис. Было принято решение разделить локации на 2 группы: сервисные и продающие. В сервисных «наплыв» клиентов был не большой, у сотрудников была возможность уделить время каждому, предложить несколько продуктов, объем продаж был не высокий, но отлично продавались высокомаржинальные позиции и дополнительные сервисы. В «продающих» локациях поток клиентов был стабильно высоким, были высокие продажи, но иногда страдал персональный подход, умение комплексно предложить все услуги клиентам. По итогам внутреннего соревнования бонусы получала лучшая локация в каждой группе. Но при подсчете результатов учитывались комплексные показатели: результат по программе Тайный покупатель, опросы NPS, анализ жалоб и работы по Горячей линии, а также – выполнение плана продаж. Победителями становились действительно лучшие. Коллектив получал надбавку пропорционально должности и вкладу в общий результат, руководитель – премию.

 

ОСНОВНЫЕ 2 риска: Несоответствие между уровнем сервиса и уровнем продаж. Часто лучшими сотрудниками и локациями становятся те, где нагрузка на персонал не высока, нет большого потока клиентов. Потому важно сегментировать розницу на группы и создать справедливую внутреннюю конкуренцию

Неэффективность мотивационного стимула: если мотивационная программа плохо продумана, то это формализм. Важно правильно выбрать мотивационный стимул, последовательно его внедрять, объяснять каждому сотруднику, что он получит за хорошую работу, и обязательно сдерживать обещания.

КАРЬЕРНЫЙ РОСТ, ПЕРЕДВИЖЕНИЕ ИЛИ УВОЛЬНЕНИЕ СОТРУДНИКОВ

На основании оценки или аттестации может быть принято решение не только мотивировать сотрудника, но и карьерно переместить, или даже уволить.

Важно, чтобы единичная ошибка не стала поводом для увольнения. Если сотрудник допустил ошибку в сервисе, ее нужно признать, проанализировать, провести обучение и профилактику таких ошибок. Поводом для увольнения должны стать системные нарушения, низкая дисциплина и др. Иногда встречаются ситуации, когда менеджеры делают сервис поводом для увольнения, и на основании одной оценки клиента или Тайного покупателя публично увольняют сотрудника, хотя на самом деле причиной было воровство или грубое нарушение правил. Такая практика «увольнение под прикрытием плохого сервиса» может стать серьезным демотивирующим фактором для других сотрудников, вызвать волну негатива, который долго будет раскачивать лодку сервиса, и вредить достижениям по сервису.

Противоположным явлением в сервисе является перевод сотрудника на более высокую позицию. Здесь необходимо помнить, что хороший продавец – не обязательно хороший руководитель, и при принятии решения оценить, сможет ли вчерашний рядовой сотрудник отвечать за команду, обучать и развивать сервис, находясь на новой должности.

И конечно — перевод сотрудника на следующую позицию снова запускает круг сервисных HR-процессов: адаптация, обучение, оценка, мотивация. Сервисный круг в HR снова замыкается и продолжается.

Таким образом, сервис как обязательный элемент должен присутствовать в каждом процессе работы с персоналом – от подбора до увольнения или перевода на другую должность. Компании обязательно должны проводить аудит того, как сервис живет в том или ином HR процессе. И если о сервисе забыли, нужно пропитать им каждый шаг персонала в организации. Благодаря присутствию сервисной составляющей в каждом процессе работы с персоналом возникнет эффект синергии: и клиент, и сотрудник будет чувствовать насколько важным является качественное обслуживание для компании.
 

Большинство международных компаний отмечают прямую взаимосвязь между сервисом, который предоставляется клиентам, и удовлетворенностью сотрудников. Если персонал доволен своей работой, он будет оказывать максимальный сервис посетителям. Лояльность клиентов и лояльность сотрудников имеют прямую зависимость. Поэтому работа HR-департамента с персоналом – от подбора и до перевода на следующую позицию – гарантирует компании хороший сервис на выходе.

О других шагах построения сервисоориентированной компании читайте в наших предыдущих материалах

ГЕН СЕРВИС-МЕНЕДЖМЕНТА

HR-процессы – это третий элемент системы сервис-менеджмента. В него входят все составляющие жизни сотрудников в организации – от подбора персонала до его увольнения или перевода на другую должность, от его адаптации до аттестации, системы материальной и нематериальной мотивации.

Очевидно, что без обученного персонала и их качественной работы сервис обеспечить невозможно. Поэтому при построении системы сервис менеджментам важно провести аудит каждого HR-процесса. Ген сервис-менеджмента должен быть внедрен в ДНК организации, в структуру всех HR-процессов. Сервисом должен быть позитивно заражен каждый этап работы персонала.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Многие компании делают акцент на обучении персонала, но стоит отметить, что иногда хорошему сервису сложно научить без базовой подготовки. Существует два типа компаний – те, которые стремятся переобучить персонал, и те, которые делают ставку на поиск новых сотрудников, уже обладающих базовыми необходимыми навыками общения с клиентами. И первая, и вторая модель имеют право на жизнь.

Например, в супермаркетах, на автозаправочных станциях либо в масс-маркетах розничных продаж абсолютно уместно брать на работу всех, обучая минимальным навыкам коммуникации. Однако компаниям, которые работают с аудиторией  «средний класс+» (банковский сервис, страховые услуги и т.п.) недостаточно коротких тренингов. Здесь необходимо, чтобы персонал обладал развитыми навыками коммуникации «на входе», т.к. например вежливость и  хорошую речь невозможно сформировать в процессе короткого обучения. Дружелюбие, коммуникабельность, эмпатия формируются в процессе воспитания, образования, всей жизни потенциального сотрудника. Именно поэтому с высокими целями по сервису предпочитают брать уже подготовленных сотрудников, внедряют «сервис-фильтр» на этапе подбора персонала. В Казахстане в последнее время популярна практика хедхантинга: HR сотрудники посещают розничные магазины конкурентов и понравившихся сотрудников переманивают в свою компанию.

Некоторые компании для отбора сервисного персонала выбирают формат кастинга, предлагают кандидатам творческие или ролевые задания, где нужно продемонстрировать дружелюбие, расположенность, эмпатию, умение быстро устанавливать контакт.  Еще одна интересная методика – это использование ассессмент-центра, где комиссия либо HR-менеджер оценивает кандидата не только на соответствие профессиональным требованиям, но и на соответствие сервис-критериям.

Риск: если при подборе сотрудников сделать акцент на опыте, компетентности и игнорировать сервис фильтр, можно сформировать команду, которая не умеет, не может и не хочет обслуживать. Это особенно важно при открытии новых локаций. В результате это подорвет сервис во всей сети, приведет к снижению лояльности в позже – к потерям в продаже. Другим риском является потеря времени на попытки переучить сотрудников, сформировать сервисную культуру в невозможных условиях. Именно потому «брать на входе» единомышленников, даже среди продавцов и кассиров, важно – это инвестиция в будущий сервис и успех.

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Второй этап работы с персоналом – адаптация новичка на рабочем месте. Задача данного этапа для сервисной организации – погрузить новичка в сервисную культуру с первых дней работы. Например,  некоторые компании Казахстана проводят тренинги для новичков, где руководители или тренеры презентуют ценности компании и озвучивают главные требования по сервису.

Мультинациональные компании, у которых стандартизирована адаптация и охватывает сотни новых сотрудников, используют видео фильмы и ролики на разные темы: от истории компании и развития сервисной культуры, до корпоративных легенд, примеров работы с клиентами, сценариев обслуживания и выхода из конфликтных ситуаций.

Еще один действенный способ сервисной адаптации – прикрепление наставника, который в персональном порядке объяснит правила обслуживания клиента, законы, которые нужно соблюдать, а чего нужно избегать. Сотрудника знакомят со стандартами обслуживания в компании и по окончании испытательного срока он должен сдать экзамен на их знание.

Риск: новый сотрудник может «навредить» работе коллег, поскольку он еще не усвоил все принципы сервиса. Клиенту все равно, кто его обслуживает: стажер или опытный сотрудник. Поэтому так важно правильно выстроить план сервисной адаптации, а иногда – не допускать новичков до окончания обучения к обслуживанию клиентов.

Например, в сети магазинов электроники  «Технодом» практикуются так называемые субботники, на места работников розницы встает ТОП менеджмент и президент компании которые наглядно демонстрируют сотрудникам важность клиентоориентированности. Такие мероприятия положительно отображаются на работе существующих сотрудников и дают ценный пример новичкам.

 

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Самый главный HR-процесс, который напрямую связан с сервисом, это обучение персонала.

Наиболее популярной и действенной формой обучения являются тренинги персонала. Большинство розничных компаний и банков Казахстана проводили такое обучение, с помощью внешних или внутренних тренеров. Но к сожалению тренинг по сервису часто идентичен тренингу продаж. Отчасти это верно, поскольку тренинг продаж предполагает установление контакта, презентацию товара, работу с возражениями, переход к продаже, завершение диалога и дальнейшее сопровождение. Но понятие сервиса шире, включает в себя много составляющих, в частности чистоту, скорость сервиса, опрятный внешний вид, конфиденциальность сделок, работу с постоянными клиентами, умение ответить на жалобу, высокую компетентность сотрудников и др.

Потому для эффективного обучения сотрудников крупные и средние компании Восточной Европы и Азии организуют корпоративные университеты с комплексным использованием разных инструментов обучения. Напр., для изучения правил обслуживания подойдет самостоятельное изучение с обсуждением в рабочих коллективах, для поиска изюминок сервиса хороши мозговые штурмы, для работы со сложными ситуациями подходят наставники и тьюторы (они в течение месяца могут проводить обучение на рабочих местах с сопровождением), активно используются видео и аудио материалы по обучению, напр., учебный фильм. А для команды менеджеров и Топ менеджеров приглашают внешних консультантов и тренеров, для стратегического сервисного планирования, модерации рабочих групп, обучения навыкам управления и оценки связи сервиса с другими KPI организации

В одной обувной компании регулярно лучшие сотрудники принимают участие в сьемках фильмов о технологиях производства обуви, материалах и особенностях ухода. После такого опыта компетентность сотрудников очень высока, а их коллеги с удовольствием смотрят материал «из первых уст».

Риски: если в компании высокая текучесть персонала, то проведения только тренингов не достаточно и не эффективно: обученные сотрудники будут уходить, а для подготовки новых будет не хватать времени. Поэтому чем больше и динамичнее компания, тем важнее создавать систему обучения с помощью различных инструментов (видео и аудио материалы, самостоятельное обучение, прописанные инструкции) и формировать в каждой локации, в каждом регионе центр знаний, наставников. Также крайне важно проводить обучение на постоянной основе, минимум раз в 6 месяцев, по системе «рефрешмент» — освежение знаний.

В одной ресторанной сети внедрялись стандарты обслуживания. В компании был один внутренний тренер, но на 50 локаций этого было недостаточно. Было принято решение, что тренер будет обучать директоров локаций, а они в свою очередь по «каскаду» передавать знания дальше. Каждый директор локации предоставлял персоналу своего ресторана обучающие материалы – деловые комиксы и аудио-книги с рекомендациями. А через неделю в каждой локации проводились встречи, с обсуждением и  ролевыми играми. Через месяц в сети была проведена аттестация всех сотрудников на знание стандартов, которую позитивно сдали 90% сотрудников, остальным было организовано дополнительное обучение и шанс сдать повторно.  Однако эта ресторанная сеть имела высокую текучесть кадров (более 200% в год плюс сезонные сотрудники), поэтому было решено сделать акцент на обучении директоров локаций и наставников, а для рядового персонала проводить тренинги каждые полгода. Региональный тренер посещал локации каждый квартал, поддерживая директоров и наставников.

Если обучение сервису будет построено на регулярной основе, то этот процесс гарантированно будет работать на выполнение сервисной стратегии компании.

ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ СОТРУДНИКОВ

Сервис может и должен быть критерием, по которому сотрудника в сервисной компании можно повышать и развивать. Но для начала необходимо провести оценку и аттестацию персонала.

В большинстве лучших компаний сервис как KPI включен в систему оценивания персонала. Оценка происходит по нескольким критериям: тестирование на знание стандартов обслуживания, ролевые задания, получение оценки от руководителя по методу «360». Параллельно используются объективные оценки: отзывы клиентов, NPS, опросы сотрудников, анкеты Mystery Shopping.

То, что не оценивается, не улучшается. Если в компании внедряется система сервис менеджмента, оценка сотрудников по сервису должна стать основной составляющей

ОСНОВНЫЕ 2 риска: Оценка проводится формальными методами и по формальным требованиям, напр., проводится раз в год экзамен на знание товара и стандартов.  Такая оценка не дает информации о реальной работе сотрудника, не создает для него плана развития, не работает на результат. В оценку необходимо добавить мнение руководителя, клиентов, оценку навыков и др.

Второй риск – необъективная оценка. Типичная ошибка – оценивать сервис только по результатам Mystery Shopping или мнения руководителя. Это приводит к сопротивлению персонала и ухудшению сервиса. Оценку нужно проводить комплексно,  тогда на ее основе можно строить мотивационные системы и карьерное продвижение.

СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

Согласно исследованиям Центра сервис менеджмента, более 70% компаний используют материальное поощрение за сервис, и столько же – применяют нематериальные стимулы. Однако не всегда такая мотивация приводит к качественному улучшению сервиса, хотя может дорого стоить компании.

На примере более чем 300 компаний Восточной Европы и Азии с 2003 года было замечено, что на начальном этапе работы компании с качественным сервисом лучше использовать приемы нематериальной мотивации. С одной стороны это экономит Фонд оплаты труда, что ценно для любой компании, а с другой – создает позитивную атмосферу для персонала, положительный эмоциональный заряд. Сервис нельзя строить по принципу «улыбайся, а иначе мы тебя накажем». Натянутая улыбка и страх быть наказанным будет транслироваться клиенту.

В розничных компаниях хорошо работают конкурсы на лучшего сотрудника или лучшую локацию по сервису, корпоративные мероприятия, бонусы на обучение, система внутренней валюты, когда сотрудники могут получать внутренние денежные единицы за хорошую работу с возможностью их обмена на призы.  Успешный кейс был реализован в казахстанской сети АЗС Sinooil: за выполнение определенных стандартов сотрудников автозаправок поощряли в конце рабочего дня. Позитивный и мгновенное поощрение было отлично встречено на местах и дало прирост по сервису

Самым важным в построении системы нематериальной мотивации является выбор правильного стимула для сотрудников.

Особенности нематериального стимулирования:

— яркое и регулярное освещение нематериальной мотивации во всех каналах общения с персоналом: внутренние СМИ, собрания, рассылка, публичные награждения

— стимул должен быть интересным для сотрудников. Для этого лучшие компании часто проводят опросы сотрудников. Напр., в одном банке сотрудникам молодым девушкам было интересно сняться в рекламном ролике, в другой сети АЗС заправщики мечтали о брендовых блайзерах

— система должна быть простой и понятной, и должна действовать стабильно, годами. Тогда у каждого сотрудника появляется шанс получить приз, выиграть соревнование

Уже через полгода год после стабильной работы нематериальной системы мотивации приходит время «платить за сервис». Вводить материальное/денежное стимулирование нужно осторожно, апробируя новую систему на типичных локациях, и только потом распространяя на всю сеть

Требования к системе материальной мотивации  за сервис:

— размер доплаты или бонуса должен быть пропорционален должности и ответственности сотрудника. Напр., руководитель локации может получать до 10% доплаты за высокий сервис, региональный руководитель – 12-15%, а рядовой персонал – небольшое поощрение за достижение цели локации по сервису или коллективный бонус

— каждый сотрудник должен понимать принцип начисления бонуса, система должна быть простой, стабильной, понятной для всех. Сложные формулы создают недоверие и не мотивируют

— материально нужно поощрять лучших по комплексным показателям. Недостаточно получить отличный отзыв от одного клиента или одну высокую оценку Тайного покупателя. Сервис нужно мерять комплексно и платить за совокупный показатель

В розничной сети по продаже мобильных телефонов и аксессуаров внедряли систему бонусов за высокий сервис. Было принято решение разделить локации на 2 группы: сервисные и продающие. В сервисных «наплыв» клиентов был не большой, у сотрудников была возможность уделить время каждому, предложить несколько продуктов, объем продаж был не высокий, но отлично продавались высокомаржинальные позиции и дополнительные сервисы. В «продающих» локациях поток клиентов был стабильно высоким, были высокие продажи, но иногда страдал персональный подход, умение комплексно предложить все услуги клиентам. По итогам внутреннего соревнования бонусы получала лучшая локация в каждой группе. Но при подсчете результатов учитывались комплексные показатели: результат по программе Тайный покупатель, опросы NPS, анализ жалоб и работы по Горячей линии, а также – выполнение плана продаж. Победителями становились действительно лучшие. Коллектив получал надбавку пропорционально должности и вкладу в общий результат, руководитель – премию.

ОСНОВНЫЕ 2 риска: Несоответствие между уровнем сервиса и уровнем продаж. Часто лучшими сотрудниками и локациями становятся те, где нагрузка на персонал не высока, нет большого потока клиентов. Потому важно сегментировать розницу на группы и создать справедливую внутреннюю конкуренцию

Неэффективность мотивационного стимула: если мотивационная программа плохо продумана, то это формализм. Важно правильно выбрать мотивационный стимул, последовательно его внедрять, объяснять каждому сотруднику, что он получит за хорошую работу, и обязательно сдерживать обещания.

КАРЬЕРНЫЙ РОСТ, ПЕРЕДВИЖЕНИЕ ИЛИ УВОЛЬНЕНИЕ СОТРУДНИКОВ

На основании оценки или аттестации может быть принято решение не только мотивировать сотрудника, но и карьерно переместить, или даже уволить.

Важно, чтобы единичная ошибка не стала поводом для увольнения. Если сотрудник допустил ошибку в сервисе, ее нужно признать, проанализировать, провести обучение и профилактику таких ошибок. Поводом для увольнения должны стать системные нарушения, низкая дисциплина и др. Иногда встречаются ситуации, когда менеджеры делают сервис поводом для увольнения, и на основании одной оценки клиента или Тайного покупателя публично увольняют сотрудника, хотя на самом деле причиной было воровство или грубое нарушение правил. Такая практика «увольнение под прикрытием плохого сервиса» может стать серьезным демотивирующим фактором для других сотрудников, вызвать волну негатива, который долго будет раскачивать лодку сервиса, и вредить достижениям по сервису.

Противоположным явлением в сервисе является перевод сотрудника на более высокую позицию. Здесь необходимо помнить, что хороший продавец – не обязательно хороший руководитель, и при принятии решения оценить, сможет ли вчерашний рядовой сотрудник отвечать за команду, обучать и развивать сервис, находясь на новой должности.

И конечно — перевод сотрудника на следующую позицию снова запускает круг сервисных HR-процессов: адаптация, обучение, оценка, мотивация. Сервисный круг в HR снова замыкается и продолжается.

Таким образом, сервис как обязательный элемент должен присутствовать в каждом процессе работы с персоналом – от подбора до увольнения или перевода на другую должность. Компании обязательно должны проводить аудит того, как сервис живет в том или ином HR процессе. И если о сервисе забыли, нужно пропитать им каждый шаг персонала в организации. Благодаря присутствию сервисной составляющей в каждом процессе работы с персоналом возникнет эффект синергии: и клиент, и сотрудник будет чувствовать насколько важным является качественное обслуживание для компании.

Большинство международных компаний отмечают прямую взаимосвязь между сервисом, который предоставляется клиентам, и удовлетворенностью сотрудников. Если персонал доволен своей работой, он будет оказывать максимальный сервис посетителям. Лояльность клиентов и лояльность сотрудников имеют прямую зависимость. Поэтому работа HR-департамента с персоналом – от подбора и до перевода на следующую позицию – гарантирует компании хороший сервис на выходе.

О других шагах построения сервисоориентированной компании читайте в других статьях.

Елена Цысарь, основатель Центра сервис менеджмента CSMC, партнер 4service Group

С оригиналом статьи Вы можете ознакомиться в источнике NEW RETAIL (Россия)

Популярные cтатьи:
  • ИДЕАЛЬНАЯ ОЦЕНКА СЕРВИСА. ШАГ № 4
    ИДЕАЛЬНАЯ ОЦЕНКА СЕРВИСА. ШАГ № 4

    ИДЕАЛЬНЫЙ СЕРВИС. КАК ИЗМЕРИТЬ? Инструменты исследования и контроля качества сервиса. Ключевой блок системы сервис менеджмента СИСТЕМА СЕРВИС МЕНЕДЖМЕНТА Система управления сервисом в крупных...

  • WOW-СЕРВИС ИЛИ СЕРВИС ПО СТАНДАРТУ: КТО КОГО?
    WOW-СЕРВИС ИЛИ СЕРВИС ПО СТАНДАРТУ: КТО КОГО?

    Современный бизнес поставил клиентский сервис во главу угла. 100% компаний, желая получить сердце или кошелек клиента, включаются в гонку за WOW сервисом. Но в стремлении поразить клиента часто теряет...

  • НАСТОЯЩИЕ СТАНДАРТЫ СЕРВИСА ПО МОДЕЛИ 360°С . ШАГ №2
    НАСТОЯЩИЕ СТАНДАРТЫ СЕРВИСА ПО МОДЕЛИ 360°С . ШАГ №2

    Качественный сервис является условием, требованием современного Клиента. Потребители стали вербальны: о сервисе много говорят, смело выссказывают замечания, пожелания, оценки.   И перед биз...