Ближайшее событие















НАСТОЯЩИЕ СТАНДАРТЫ СЕРВИСА ПО МОДЕЛИ 360°С . ШАГ №2

Качественный сервис является условием, требованием современного Клиента. Потребители стали вербальны: о сервисе много говорят, смело выссказывают замечания, пожелания, оценки.   И перед бизнесом возникает новый вызов: как построить такую систему сервиса, которая не допустит срывов, падения сервиса «ниже ватер линии». Клиент не готов давать много «вторых шансов», если встретил «фу-сервис». Система сервис менеджмента включает 5 базовых компонентов:
  1. Центр ответственности за сервис в организации (статья май 2017).
  2. Настоящие стандарты сервиса, созданные по принципу 360град.
  3. Комплексные методы контроля и оценки сервиса.
  4. Перестройка HR и PR процессов в организации с учетом сервисной стратегии: от подбора персонала до мотивации и корпоративной культуры.
  5. Системный менеджмент сервиса: управление по целям, планирование, цикличное управление на всех уровнях жизни организации (от фронт лайн персонала до топменеджмента)
В первой статье цикла мы детально описали требования к центру ответственности за сервис в огранизации. Если хозяин процесса определен, следующий шаг — создать правила игры, достичь единого понимания, что же является качественным сервисом. Во второй статье цикла «Машина сервиса»: определение качественного сервиса, атрибуты, важные для клиента, методология создания настоящих стандартов сервиса.

Качественный СЕРВИС – ЭТО…

 

Определений качественного сервиса десятки, от классических до прикладных. Мы в своей работе используем 2 термина – широкий и узкий. В широком смысле сервис – это совокупность всех атрибутов (параметров) локации/бизнеса (скорость, чистота, персонал, локация, наличие программ лояльности и др.), влияющих на базовые и идеальные ожидания Клиентов. Задача построить такой сервис стоит перед всей компанией: процессы в компании должны быть заточены под ожидания потребителей.

Напр., в одной компании провели исследование атрибутов сервиса (была проведена серия фокус групп и грубинных интревью). В результате были выделены 8 критических, самых важных атрибутов. Каждый из атрибутов был передан в работу соответствующему департаменту, а отдел качества сервиса сфокусировал усилия на персонале и оценке сервиса.

Ассортимент блюд Чистота стола, санузла, зала, приборов Скорость обслуживания (время принятия и обслуживания заказа, время расчета по счету) Качество и температура блюд Соотношение цена/качество Наличие дополнительных скидок, комплиментов, специальных предложений в меню Атмосфера, состоящая из интерьера, музыки, проветриваемого зала (качественная вытяжка в зонах курения и на кухне) Работа официанта и бармена (при наличии – кассира и хостес).

   В узком смысле сервис – это взаимодействие клиента с сотрудником, прямой человеческий контакт. Главный судья сервиса – это, конечно, потребитель, и именно его ожидания от сервиса являются мерилом качества. Поэтому качественный сервис – это удовлетворение ожиданий потребителя на 85% и выше. За такой сервис клиент будет «голосовать ногами и кошельком». Но одноразового результата не достаточно. Если сегодня клиент получит радость от сервиса, а завтра его ждет разочарование – такой сервис можно умножить на ноль. Потому качественный сервис должен быть обеспечен в компании везде и всегда, или как минимум во всех локациях на протяжении длительного периода. В среднем для розничных компаний такой период – 3-6 мес., т.к. обычный активный клиент розничного магазина, АЗС, ресторана сможет прийти 2-3 раза и сформировать свое мнение о сервисе.

 «Кто автор стандатов обслуживания?»

  Главным фундаментом стабильного высокого сервиса (в узком смысле) должны стать СТАНДАРТЫ обслуживания. Стандарты обслуживания – свод требований и рекомендаций персоналу о том, как он должен вести себя по отношению к клиенту. Большинство современных компаний имеют стандарты обслуживания уже 5-8 лет, и многие неоднократно переписывали документ. В начале 2000-х было популярно создавать длинные детальные тексты, с примерами, скриптами и тщательной формализацией всех правил. Современный тренд – это легкий и дружелюбный документ, по которому захотят работать сотрудники. Но и в прошлом, и сегодня при создании стандартов допускается серьезная, крупная ошибка – стандарты пишутся сотрудниками для сотрудников. «Кто автор Ваших стандартов?» — всегда спрашиваем мы у бизнеса. И в 80% случаев слышим в ответ «Стандарты написаны нашим HR отделом/отделом по работе с клиентами/др». Такой подход перечеркивает ценность Стандартов, делает их «ненастоящими», придуманными, не живыми.  

Живые стандарты по методике 360°С.

 
Первых о том, что такое сервис, стоит спросить клиентов компании. Узнать их мнение можно с помощью исследований (качественных и количественных). Лучший способ узнать мнение клиентов – пригласить целевую аудиторию на фокус группы или интервью. Используя прямые вопросы или проективные техники («представьте себе ресторан Вашей мечты»), можно узнать мнение потребителей о сети, и даже их идеальные WOW ожидания
В банке с сетью отделений по всей стране при создании стандартов обслуживания проводилась серия из 8 фокус-групп. Целевая аудитория компании – мужчины и женщины 20-40 лет. Т.к. при планированни исследований был учтен гендерный признак, то и результат показал: ожидания мужчин и жещин от сервиса различны. Мужская аудитория требовала скорости и комптентности в сервисе, а для женщин было ценным удобство отделения, комфорт пребывания.
  1. Второй неотъемлемой частью методики 360 являются сотрудники компании. Именно они могут уточнить детали или подсказать типы клиентов и особенности их обслуживания
В одной розничной компании детских игрушек проводились исследования качества сервиса. Клиенты озвучивали ожидания взрослых от сервиса: быстро найти консультанта, упаковать  игрушку как подарок, разобраться, какие игрушки сейчас популярны. Но когда аналогичные фокус-группы провели с сотрудниками, они отметили, как важно уметь обслуживать ребенка (особенно от 5 до 10 лет), установить с ним контакт. Сотрудники подсказали несколько секретов, как увлечь ребенка игрой и помочь выбрать игрушку.
  1. Третьей стороной модели 360 являются эксперты и конкуретны. Без них сервис не построишь — это опыт, который уже есть на рынке, который формирует базовые ожидания клиентов. Также важно изучить мировые лучшие практики, это может показать тренды и ожидания клиентов через год.
  В сети аптек разрабатывалась новая программа лояльности: в компании надеялись, что персональная скидка и возможность потратить бонусы на дополнительные товары привлечет клиента. Но после исследования конкурентов оказалось, что программы лояльности у каждой сети примерно одинаковые, и не станут преимуществом в глазах клиентов. Тогда в сети аптек приняли решение присоединиться к существующей широкой программе лояльности (в нее входили десятки сетей), а освободившийся ресурс потратили на обслуживание горячей линии заказа. Это позволило удержать постоянных клиентов и укрепить их лояльность, даже вопреки демпингу конкурентов  
  1. Четвертым краеугольным камнем модели 360 являются интересы бизнеса, топ-менеджмента. Ведь сервис – это не только удовлетворение ожиданий клиента, но и интересов бизнеса. Это как сверка часов, настраивание единой идеологии обслуживания.
  В сети АЗС проводилось обновление стандартов обслуживания. Продажа дополнительных высокомаржинальных товаров была самым важным KPI для руководителей компании, потому отдельным разделом в стандарты вошло требование предлагать дополнительный товар. Но зная, что клиентам может не понравится технология агрессивной продажи, в стандарте была предложена формула «Одному клиенту – только одно предложение, но — результативное»! Таким образом, и бизнес и клиент были в выиграше. А для эффективных продаж был проведен тренинг для персонала.  

Какие атрибуты действительно Важны для клиента. Модель Кано

  После того, как поле исследовано, мнения клиентов, сотрудников, экспертов, топ-менеджмента учтены, то возникает некоторый набор атрибутов сервиса, которые могут быть зафиксированы в стандартах обслуживания. При создании стандартов обслуживания также важно провести фокусировке на приоритеты в обслуживании, провести ранжирование всех атрибутов сервиса на значимые и не значимые для потребителя. Одной из самых эффективных методик является опрос по модели Нориаки Кано (Noriaki Kano), которая  предполагает разделение всех сервисных атрибутов минимум на 4 группы. Такое распределение позволит фокусировать усилия по сервису на факторах, значимых для потребителя, и напрямую влияющих на его лояльность.  

СТАНДАРТЫ для всех. Точки контакта

  Когда клиент получает обслуживание, важно учитывать весь его опыт контакта с организацией. Omni-channel подход (копмплексный контакт с потребилетем, через все каналы и точки встречи) – крайне важен в построении сервиса. Часто компании создают стандарты обслуживания только на этапе продажи услуги, будто главное в сервисе – достичь кратковременного результата. Но в этом случае результат будет половинчатый: сервис увеличит конверсию (больше клиентов купят товар), но не сделает клиентов постоянными (они разочаруются на других точках контакта с компанией). Классическая проблема розничных сетей по продаже бытовой техники – отличное обслуживание в точке продаж и проблемы на этапе доставки. Восприятие клиента от сервиса будет состоять из нескольких контактов, и усилия продавца в магазине будет обесценены плохим сервисом по телефону и работой курьера.   ИТОГИ Таким образом,  создание настоящих стандартов сервиса должно включать следующие обязательные шаги:
  1. Провести серию исследований и выделить ключевые атрибуты сервиса для целевой аудитории компании. Атрибуты можно будет разделить на 2 группы: ПРОЦЕССЫ и ЛЮДИ
  2. Вовлечь всю организации в улучшение ПРОЦЕССОВ, которые влияют на удовлетворенность потребителя. Напр., клиенты требуют чистоты и скорости всегда, значит процессы клининга и системы электронных очередей должны быть обеспечены всегда на высоком уровне.
  3. Одновременно с улучшением процессов необходимо сфокусироваться на ЛЮДЯХ, на персональном контакте.
  4. Для улучшения человеческого контакта нужно создать/переработать СТАНДАРТЫ сервиса (в узком значении). Для этого нужно спросить и вовлечь всех, по модели 360 град. Каждый должен сделать свой вклад в Стандарт: клиенты, сотрудники, топ менеджеры, конкуренты и эксперты.
  5. Качественный сервис это:
  • высокий уровень (выше 85% по различным шкалам и параметрам)
  • на стабильной основе (3-6 мес и более, в зависимости от цикла активности клиента),
  • во всех точках контакта (все точки контакта должны быть стандартизированы)
  Высокий сервис – это стабильный сервис, это не постоянная гонка за стремлением поразить клиента, это трудная и амбициозная задача удерживать планку на высоком уровне на протяжении нескольких лет в разных точках контакта, в разных городах и странах. Такой сервис приводит к усилению бренда и готовности рекомендовать компанию друзьям. Он конвертируется в финансовые выгоды для компании  в виде увеличения чека и возвращения клиента. В следующей статье мы расскажем о следующем этапе сервис менеджмента: контроле сервиса. Как справедливо измерить выполнение стандартов сервиса и связать с другими KPI организации – в статье номер 3. Качественный сервис является условием, требованием современного Клиента. Потребители стали вербальны: о сервисе много говорят, смело выссказывают замечания, пожелания, оценки. И перед бизнесом возникает новый вызов: как построить такую систему сервиса, которая не допустит срывов, падения сервиса «ниже ватер линии». Клиент не готов давать много «вторых шансов», если встретил «фу-сервис». Система сервис менеджмента включает 5 базовых компонентов: (дубль с предыдущей статьи):
  1. Центр ответственности за сервис в организации (статья май 2017).
  2. Настоящие стандарты сервиса, созданные по принципу 360град.
  3. Комплексные методы контроля и оценки сервиса.
  4. Перестройка HR и PR процессов в организации с учетом сервисной стратегии: от подбора персонала до мотивации и корпоративной культуры.
  5. Системный менеджмент сервиса: управление по целям, планирование, цикличное управление на всех уровнях жизни организации (от фронт лайн персонала до топменеджмента)
В первой статье цикла мы детально описали требования к центру ответственности за сервис в огранизации. Если хозяин процесса определен, следующий шаг — создать правила игры, достичь единого понимания, что же является качественным сервисом. Во второй статье цикла «Машина сервиса»: определение качественного сервиса, атрибуты, важные для клиента, методология создания настоящих стандартов сервиса. Качественный СЕРВИС – ЭТО…   Определений качественного сервиса десятки, от классических до прикладных. Мы в своей работе используем 2 термина – широкий и узкий. В широком смысле сервис – это совокупность всех атрибутов (параметров) локации/бизнеса (скорость, чистота, персонал, локация, наличие программ лояльности и др.), влияющих на базовые и идеальные ожидания Клиентов. Задача построить такой сервис стоит перед всей компанией: процессы в компании должны быть заточены под ожидания потребителей. Напр., в одной компании провели исследование атрибутов сервиса (была проведена серия фокус групп и грубинных интревью). В результате были выделены 8 критических, самых важных атрибутов. Каждый из атрибутов был передан в работу соответствующему департаменту, а отдел качества сервиса сфокусировал усилия на персонале и оценке сервиса. Ассортимент блюд Чистота стола, санузла, зала, приборов Скорость обслуживания (время принятия и обслуживания заказа, время расчета по счету) Качество и температура блюд Соотношение цена/качество Наличие дополнительных скидок, комплиментов, специальных предложений в меню Атмосфера, состоящая из интерьера, музыки, проветриваемого зала (качественная вытяжка в зонах курения и на кухне) Работа официанта и бармена (при наличии – кассира и хостес).     В узком смысле сервис – это взаимодействие клиента с сотрудником, прямой человеческий контакт. Главный судья сервиса – это, конечно, потребитель, и именно его ожидания от сервиса являются мерилом качества. Поэтому качественный сервис – это удовлетворение ожиданий потребителя на 85% и выше. За такой сервис клиент будет «голосовать ногами и кошельком». Но одноразового результата не достаточно. Если сегодня клиент получит радость от сервиса, а завтра его ждет разочарование – такой сервис можно умножить на ноль. Потому качественный сервис должен быть обеспечен в компании везде и всегда, или как минимум во всех локациях на протяжении длительного периода. В среднем для розничных компаний такой период – 3-6 мес., т.к. обычный активный клиент розничного магазина, АЗС, ресторана сможет прийти 2-3 раза и сформировать свое мнение о сервисе.  
«Кто автор стандатов обслуживания?» Поменять картинку Главным фундаментом стабильного высокого сервиса (в узком смысле) должны стать СТАНДАРТЫ обслуживания. Стандарты обслуживания – свод требований и рекомендаций персоналу о том, как он должен вести себя по отношению к клиенту. Большинство современных компаний имеют стандарты обслуживания уже 5-8 лет, и многие неоднократно переписывали документ. В начале 2000-х было популярно создавать длинные детальные тексты, с примерами, скриптами и тщательной формализацией всех правил. Современный тренд – это легкий и дружелюбный документ, по которому захотят работать сотрудники. Но и в прошлом, и сегодня при создании стандартов допускается серьезная, крупная ошибка – стандарты пишутся сотрудниками для сотрудников. «Кто автор Ваших стандартов?» — всегда спрашиваем мы у бизнеса. И в 80% случаев слышим в ответ «Стандарты написаны нашим HR отделом/отделом по работе с клиентами/др». Такой подход перечеркивает ценность Стандартов, делает их «ненастоящими», придуманными, не живыми.   Живые стандарты по методике 360°С.
ТОЧКА СБОРА
  1. Первых о том, что такое сервис, стоит спросить клиентов компании. Узнать их мнение можно с помощью исследований (качественных и количественных). Лучший способ узнать мнение клиентов – пригласить целевую аудиторию на фокус группы или интервью. Используя прямые вопросы или проективные техники («представьте себе ресторан Вашей мечты»), можно узнать мнение потребителей о сети, и даже их идеальные WOW ожидания
В банке с сетью отделений по всей стране при создании стандартов обслуживания проводилась серия из 8 фокус-групп. Целевая аудитория компании – мужчины и женщины 20-40 лет. Т.к. при планированни исследований был учтен гендерный признак, то и результат показал: ожидания мужчин и жещин от сервиса различны. Мужская аудитория требовала скорости и комптентности в сервисе, а для женщин было ценным удобство отделения, комфорт пребывания.
  1. Второй неотъемлемой частью методики 360 являются сотрудники компании. Именно они могут уточнить детали или подсказать типы клиентов и особенности их обслуживания
В одной розничной компании детских игрушек проводились исследования качества сервиса. Клиенты озвучивали ожидания взрослых от сервиса: быстро найти консультанта, упаковать  игрушку как подарок, разобраться, какие игрушки сейчас популярны. Но когда аналогичные фокус-группы провели с сотрудниками, они отметили, как важно уметь обслуживать ребенка (особенно от 5 до 10 лет), установить с ним контакт. Сотрудники подсказали несколько секретов, как увлечь ребенка игрой и помочь выбрать игрушку.
  1. Третьей стороной модели 360 являются эксперты и конкуретны. Без них сервис не построишь — это опыт, который уже есть на рынке, который формирует базовые ожидания клиентов. Также важно изучить мировые лучшие практики, это может показать тренды и ожидания клиентов через год.
  В сети аптек разрабатывалась новая программа лояльности: в компании надеялись, что персональная скидка и возможность потратить бонусы на дополнительные товары привлечет клиента. Но после исследования конкурентов оказалось, что программы лояльности у каждой сети примерно одинаковые, и не станут преимуществом в глазах клиентов. Тогда в сети аптек приняли решение присоединиться к существующей широкой программе лояльности (в нее входили десятки сетей), а освободившийся ресурс потратили на обслуживание горячей линии заказа. Это позволило удержать постоянных клиентов и укрепить их лояльность, даже вопреки демпингу конкурентов  
  1. Четвертым краеугольным камнем модели 360 являются интересы бизнеса, топ-менеджмента. Ведь сервис – это не только удовлетворение ожиданий клиента, но и интересов бизнеса. Это как сверка часов, настраивание единой идеологии обслуживания.
  В сети АЗС проводилось обновление стандартов обслуживания. Продажа дополнительных высокомаржинальных товаров была самым важным KPI для руководителей компании, потому отдельным разделом в стандарты вошло требование предлагать дополнительный товар. Но зная, что клиентам может не понравится технология агрессивной продажи, в стандарте была предложена формула «Одному клиенту – только одно предложение, но — результативное»! Таким образом, и бизнес и клиент были в выиграше. А для эффективных продаж был проведен тренинг для персонала.   Какие атрибуты действительно Важны для клиента. Модель Кано После того, как поле исследовано, мнения клиентов, сотрудников, экспертов, топ-менеджмента учтены, то возникает некоторый набор атрибутов сервиса, которые могут быть зафиксированы в стандартах обслуживания. При создании стандартов обслуживания также важно провести фокусировке на приоритеты в обслуживании, провести ранжирование всех атрибутов сервиса на значимые и не значимые для потребителя. Одной из самых эффективных методик является опрос по модели Нориаки Кано (Noriaki Kano), которая  предполагает разделение всех сервисных атрибутов минимум на 4 группы.
Атрибуты сервиса делятся На 4 категории
Необходимые (must-be): те атрибуты товара или услуги, при отсутствии которых потребитель даже не рассматривает данный товар или услугу как альтернативу. Пример: чистота помещения, санузлов, оборудования
Привлекательные (attractive): отсутствие данного атрибута воспринимается потребителем нейтрально и не препятствует выбору, однако его присутствие резко увеличивает удовлетворенность потребителя. Пример: иногда — внимательное и персональное обслуживание постоянных клиентов, подарки от компании и др.
Линейные (one-dimensional): те атрибуты, для которых удовлетворенность потребителя тем выше, чем в большей степени присутствует данный атрибут. Пример: в некоторых случаях проведение акций, количество локаций, иногда скорость обслуживания и др.
Безразличные (indifferent): эти атрибуты не имеют значения для потребителя и не влияют на потребительский выбор. Вместе с тем, они часто ошибочно рассматриваются как значимые продавцом (разработчиком) товара или услуги. Пример: индивидуальны для каждого товара, услуги
  Такое распределение позволит фокусировать усилия по сервису на факторах, значимых для потребителя, и напрямую влияющих на его лояльность.   СТАНДАРТЫ для всех. Точки контакта Когда клиент получает обслуживание, важно учитывать весь его опыт контакта с организацией. Omni-channel подход (копмплексный контакт с потребилетем, через все каналы и точки встречи) – крайне важен в построении сервиса. Часто компании создают стандарты обслуживания только на этапе продажи услуги, будто главное в сервисе – достичь кратковременного результата. Но в этом случае результат будет половинчатый: сервис увеличит конверсию (больше клиентов купят товар), но не сделает клиентов постоянными (они разочаруются на других точках контакта с компанией).   Классическая проблема розничных сетей по продаже бытовой техники – отличное обслуживание в точке продаж и проблемы на этапе доставки. Восприятие клиента от сервиса будет состоять из нескольких контактов, и усилия продавца в магазине будет обесценены плохим сервисом по телефону и работой курьера.   ИТОГИ Таким образом,  создание настоящих стандартов сервиса должно включать следующие обязательные шаги:
  1. Провести серию исследований и выделить ключевые атрибуты сервиса для целевой аудитории компании. Атрибуты можно будет разделить на 2 группы: ПРОЦЕССЫ и ЛЮДИ
  2. Вовлечь всю организации в улучшение ПРОЦЕССОВ, которые влияют на удовлетворенность потребителя. Напр., клиенты требуют чистоты и скорости всегда, значит процессы клининга и системы электронных очередей должны быть обеспечены всегда на высоком уровне.
  3. Одновременно с улучшением процессов необходимо сфокусироваться на ЛЮДЯХ, на персональном контакте.
  4. Для улучшения человеческого контакта нужно создать/переработать СТАНДАРТЫ сервиса (в узком значении). Для этого нужно спросить и вовлечь всех, по модели 360 град. Каждый должен сделать свой вклад в Стандарт: клиенты, сотрудники, топ менеджеры, конкуренты и эксперты.
  5. Качественный сервис это:
  • высокий уровень (выше 85% по различным шкалам и параметрам)
  • на стабильной основе (3-6 мес и более, в зависимости от цикла активности клиента),
  • во всех точках контакта (все точки контакта должны быть стандартизированы)
  Высокий сервис – это стабильный сервис, это не постоянная гонка за стремлением поразить клиента, это трудная и амбициозная задача удерживать планку на высоком уровне на протяжении нескольких лет в разных точках контакта, в разных городах и странах. Такой сервис приводит к усилению бренда и готовности рекомендовать компанию друзьям. Он конвертируется в финансовые выгоды для компании  в виде увеличения чека и возвращения клиента.

О других шагах построения сервисоориентированной компании читайте в других статьях.

Елена Цысарь, основатель Центра сервис менеджмента CSMC, партнер 4service Group

С оригиналом статьи Вы можете ознакомиться в источнике Ukrainian Retail Association (Украина)

Популярные cтатьи: